Patrones de Procesos de Gestión
Compartiendo Conocimiento para Aumentar la Productividad

Ind�ce del Cap�tulo

3.1-. Jerarqu�a de patrones
3.2-. Patrones para dominios espec�ficos

3.2.1-. Patr�n para cr�dito
3.2.1-. Patr�n para hospitales

3.3-. Especializaci�n a subdominios

3.1-. Jerarqu�a de patrones

El patr�n de proceso presentado en la secci�n anterior se puede especializar a muy diversos dominios. La especializaci�n consiste en tomar cada uno de los componentes de Macro1, examinar su relevancia en un dominio particular –pudiendo algunos de ellos eliminarse por no ser necesarios en tal dominio–, y particularizarlos y detallarlos para la situaci�n en cuesti�n.

La especializaci�n es por etapas; es decir, es dif�cil pasar de Macro1 a un caso concreto y particular. Por ello se definen dominios y, posiblemente, subdominios intermedios que permiten ir especializando progresivamente un patr�n, antes de intentar una aplicaci�n espec�fica. Mientras la especializaci�n se mantenga al nivel de dominios y subdominios –y no sean casos particulares– se entiende que ella se realiza utilizando dos fuentes de conocimiento: una es Macro1 que provee estructura y descripciones de elementos y la otra es el conocimiento espec�fico del dominio o del subdominio para establecer las mejores pr�cticas que incluir� el patr�n. Por lo tanto, el trabajo de establecer patrones para dominios o subdominios debe ser hecho por instituciones –universidades, centros de investigaci�n o consultoras– que tengan acceso al conocimiento se�alado. Alternativamente, varias empresas en un dominio o subdominio podr�an colaborar en la confecci�n de un patr�n para uso conjunto.

De lo anterior se deduce que podemos definir una jerarqu�a de patrones que va desde no especializaci�n en la c�spide y alta especializaci�n a dominios y subdominios espec�ficos en la base. En la Figura 3.1 se muestra una primera versi�n de tal jerarqu�a. Obviamente, ella se ir� conformando y enriqueciendo en el tiempo, a medida que se tenga m�s conocimiento de los diversos dominios.

Entonces, un usuario interesado en el uso de un patr�n para un caso particular, deber�a tomar el patr�n para el subdominio m�s cercano a su problema y, a partir de �l, generar un redise�o.

3.2 Patrones para dominios espec�ficos

Para ilustrar la idea reci�n presentada, establecemos patrones para dominios no considerados en la creaci�n de Macro1. Con ello demostraremos dos cosas: la validez general de Macro1 para derivar patrones en cualquier dominio que corresponda a la idea de generaci�n de un bien o servicio y el procedimiento de especializaci�n.

Los dominios a considerar son el de hospitales y el de cr�dito en instituciones financieras, los cuales est�n incluidos en la jerarqu�a de la Figura 3.1.

Figura 3.2. Modelo Macro1c

3.2.1-. Patr�n para cr�dito

En el caso de cr�dito en una instituci�n financiera, lo que se desea generar o "producir" es un conjunto de documentos –escritura, vale vista, pagar�, etc.– que materializan la operaci�n, a partir de un requerimiento expresado por un cliente. As�, partiendo de Macro1, se puede generar el modelo Macro1c que se muestra en la Figura 3.2. N�tese que, en relaci�n a Macro1, no consideramos Administraci�n relaci�n con el proveedor, reemplazamos Planes por Pol�ticas, ya que estos expresan mejor las intenciones de la administraci�n superior en cuanto al cr�dito, y hacemos una serie de peque�os cambios en los nombres para ajustarse al dominio en cuesti�n.

En la Figuras 3.3, 3.4 y 3.5 mostramos una descomposici�n del 1^er nivel de las actividades de las actividades Macro1c. Estos modelos tampoco cambian mucho en relaci�n a Macro1, excepto modificaciones obvias en los nombres, lo cual demuestra su aplicabilidad y validez.

Figura 3.3. Descomposici�n Administraci�n relaci�n con el cliente



Figura 3.4. Descomposici�n de Gesti�n, producci�n y entrega cr�dito

Figura 3.5. Descomposici�n Producci�n y entrega cr�dito

Es un siguiente nivel de descomposici�n donde aparecen las particularidades del dominio de cr�dito. Esto se muestra en la Figura 3.6, donde se descompone Venta y atenci�n al cliente. All� se muestran las actividades t�picas de interacci�n con el cliente: Venta, que se centra en la captaci�n proactiva de nuevos clientes; Recopilaci�n antecedentes y an�lisis preliminar, que informa al cliente acerca de los productos de cr�dito y requiere todos los antecedentes necesarios para su procesamiento; y Atenci�n consultas, que absorbe cualquier requerimiento de informaci�n sobre las operaciones de cr�dito, por parte del cliente.

Figura 3.6. Descomposici�n Venta y atenci�n al cliente

En la Figura 3.7 se muestra el detalle de Decidir Cr�dito, donde aparecen dos actividades t�picas de cr�dito: Generar antecedentes evaluaci�n, que asegura que todos los antecedentes necesarios para decidir sobre un cr�dito est�n disponibles; y An�lisis riesgo, que realiza una evaluaci�n formal sobre la conveniencia de otorgar un cr�dito.

Figura 3.7. Descomposici�n de Decidir Cr�dito

Mayores detalles acerca del modelo Macro1c se encuentran en el Anexo 2, donde cada actividad y flujo se describen con mayor amplitud. Este diccionario complementa al de Macro1, ya que no hemos repetido una serie de entradas que son casi id�nticas, excepto por cambios en nombres a las de aqu�l.

Al igual que Macro1, Macro1c es un modelo normativo de c�mo el proceso "deber�a" ser, con propuestas de dise�o tales como mantenci�n actualizada de todos los estados relevantes que deben conocerse para realizar las actividades; interacci�n y coordinaci�n entre actividades por medio de mensajes, posiblemente electr�nicos; formalizaci�n y estructuraci�n de actividades de toma de decisiones; introducci�n de programaci�n de las operaciones; y varios otros que se detallan en el modelo y su diccionario.

3.2.2-. Patr�n para hospitales

Al partir de Macro1, es obvio que debemos considerar la producci�n del bien o servicio que corresponde al fin de un hospital; vale decir el servicio de sanar enfermos. En tal caso, el paciente "entra" al proceso y es sometido a una serie de tratamientos que pretenden sanarlo o, al menos, estabilizarlo para ser enviado a otro centro m�dico. La idea que se desprende de Macro1 es, entonces, la que se muestra en la Figura 3.8. N�tese que esta figura es pr�cticamente igual a Macro1, con las siguientes especializaciones: se elimina Administraci�n relaci�n con proveedores, por no ser relevante el manejo de este proceso en conjunto y simult�neamente con la atenci�n del paciente, suponi�ndose que los medicamentos y otros insumos que se requieren estar�n disponibles; se elimina el flujo Planes, ya que la naturaleza de la demanda aleatoria en un hospital hace poco factible la existencia de planes operativos de mediano y largo plazo que sirvan como referencia al tratamiento de los pacientes; no se considera el flujo Nuevos servicios m�dicos, debido a que, por simplicidad, se asume una baja tasa de cambio de �stos, lo cual hace innecesario una consideraci�n expl�cita; y los nombres de actividades y flujos han sido adaptados al dominio en cuesti�n.

Figura 3.8. Modelo Macro1h

A un nivel m�s detallado, en la Figura 3.9, se muestra la descomposici�n de Administraci�n relaci�n con el paciente, la cual tambi�n es una especializaci�n de la actividad correspondiente de Macro1, con los siguientes cambios: An�lisis demanda y uso capacidad es una versi�n m�s restringida de la actividad original, la que tiene como prop�sito procesar Informaci�n mercado respecto a la demanda y An�lisis requerimientos con tendencias de diferentes tipos de patolog�as para tomar acciones en relaci�n a la adaptaci�n de la capacidad y establecer una Proyecci�n de requerimientos de corto plazo, la cual se registra en Mantenci�n estado; Admisi�n, donde se establece la situaci�n del paciente, tanto desde el punto de vista m�dico como de capacidad de pago, para concluir si se puede entregar el servicio o no; y los flujos se han adaptado al caso en cuesti�n, particularmente aqu�llos que tienen que ver con el estado y situaci�n del paciente y la disponibilidad de recursos m�dicos para su tratamiento.

Figura 3.9. Detalle Administraci�n relaci�n con el paciente

En la Figura 3.10. se muestra la descomposici�n de Gesti�n operaciones m�dicas, en la cual la especializaci�n incluye: Planificaci�n uso recursos cl�nicos, la cual, en conocimiento de los requerimientos de los pacientes –actuales y proyectados–, establece planes, pautas e instrucciones de c�mo se utilizar�n tales recursos, entre los cuales se encuentran los m�dicos, las instalaciones para ex�menes, los pabellones, etc.; Decidir alta o traslado, actividad que eval�a la situaci�n de un paciente tratado para determinar si se le da el alta o se transfiere a otra instituci�n para terminar su tratamiento; y los flujos que han sido adaptados y detallados para este caso.

Figura 3.10. Detalle Gesti�n Operaciones M�dicas

En la Figura 3.11, se muestra la especializaci�n de Tratamiento y egreso de pacientes con: Tratamientos m�dicos, que son las intervenciones que se realizan sobre el paciente; Egreso, que es el acto f�sico de salida del paciente del hospital; y los flujos adaptados a este caso.

Figura 3.11. Detalle Tratamiento y egreso de pacientes

Por �ltimo, en la Figura 3,12, se muestra el detalle de Decidir admisi�n, donde se verifica un an�lisis de la situaci�n personal, financiera y cl�nica del paciente, para establecer si se le trata o no.

Figura 3.11. Detalle Decidir admisi�n

Para todo el modelo anterior se incluye un diccionario, en el Anexo 3, que precisa las actividades y flujos indicados.

3.3-. Especializaci�n a subdominios

Uno puede restringir la aplicabilidad de un patr�n, por medio de definir un subdominio m�s peque�o de un dominio m�s general. Esto permite ser m�s espec�fico en cuanto al detalle del modelo y acercarse m�s, por lo tanto, a una posible aplicaci�n en casos espec�ficos.

La especializaci�n de un modelo a un subdominio implica mayor precisi�n en t�rminos de c�mo deben realizarse las actividades y flujos del mismo, con la posible especificaci�n de pr�cticas concretas de trabajo, reglas y algoritmos de toma de decisiones, flujos detallados de informaci�n de estado que apoyan a las actividades, actualizaciones espec�ficas de Mantenci�n estado, mecanismos espec�ficos de comunicaci�n y coordinaci�n entre actividades, etc. La fuente para estos detalles de especializaci�n son el conocimiento y experiencia acumulados con casos que pertenezcan al subdominio, o de casos del dominio u otros dominios, cuyas pr�cticas sean extrapolables a aqu�l. Por ejemplo, en el dominio de manufactura una pr�ctica universalmente aceptada como deseable es la del manejo integral de la cadena log�stica, con la idea de funcionar bajo el concepto de just in time –donde cada elemento y actividad necesaria en la manufactura se genera o realiza en el momento en que es necesario–, eliminando con esto inventarios excesivos, demoras, interrupciones y, en general, cualquier desperdicios de recursos, y contribuyendo a acelerar el proceso productivo. Esta misma idea est� presente en Macro1 y puede extrapolarse a dominios y subdominios que no sean el de manufactura. As�, en el caso de atenci�n de urgencia en un hospital, es claro que el manejo integral de la cadena de tratamiento del paciente y, en particular, la idea de just in time parecen apropiadas para asegurar que el paciente fluya sin demoras, interrupciones o dificultades en su paso por el hospital y que cada recurso necesario para ello est� disponible en el momento en que se necesita. Muchas de las pr�cticas de manejo integral de la cadena log�stica son, entonces, aplicables al subdominio de atenci�n de urgencia; en particular, registrar y conocer la situaci�n del paciente en todo momento usando c�digo de barras, por ejemplo; programar el uso de cada uno de los recursos escasos –pabellones, rayos X, scanners, etc.–; y adelantarse a los requerimientos de insumos e implementos necesarios para realizar una intervenci�n.

Nuevamente, es dif�cil mostrar c�mo se genera un modelo para un subdominio, ya que es, necesariamente, una tarea que involucra el an�lisis de muchos casos y fuentes de informaci�n que proveen conocimiento acerca de mejores pr�cticas. Por lo tanto, s�lo ilustraremos la especializaci�n a un subdominio por medio de una instancia espec�fica, cual es un patr�n para cr�dito hipotecario en el caso en que existe la producci�n de letras para financiarlo^*.

El punto de partida es el modelo patr�n para el dominio de cr�dito Macro1c, el cual debe detallarse. Como el cambio de un dominio a un subdominio es b�sicamente por adici�n de detalles, todo lo documentado para el primero es v�lido para el segundo y no se necesita repetirlo. Por lo tanto, s�lo es necesario entregar niveles de descomposici�n adicionales respecto a Macro1c y las correspondientes descripciones del diccionario.

Lo anterior se presenta en las Figuras 3.13 a 3.18. As�, en la Figura 3.13 se entrega la descomposici�n de Recopilaci�n de antecedentes y an�lisis preliminar, donde los detalles m�s relevantes son la existencia de una instancia preliminar de evaluaci�n del cr�dito para darle una respuesta r�pida al cliente y la generaci�n y manejo de carpetas f�sicas o electr�nicas que contienen antecedentes no registrables en Mantenci�n de estado.

Figura 3.13. Descomposici�n de Recopilaci�n antecedentes y an�lisis preliminar

En la Figura 3.14 se muestra la descomposici�n de Decidir cr�dito y en la Figura 3.15, la de Generar antecedentes evaluaci�n, que contienen actividades necesarias en cr�dito hipotecario, como asegurar que el bien a hipotecar no tenga problemas legales y realizar una tasaci�n para conocer su valor en el mercado, incorpor�ndose los antecedentes que se generan a la carpeta del cliente.

Figura 3.14. Descomposici�n de Generar Antecedentes Evaluaci�n

Figura 3.15. Descomposici�n Generar antecedentes evaluaci�n

En la Figura 3.16 se muestra la descomposici�n de Programaci�n operaci�n, siendo lo m�s relevante en cuanto a �sta la existencia de actividades expl�citas de Asignar requerimientos, lo cual genera un programa de actividades de producci�n, que establece qui�n estar� a cargo de cada operaci�n, las prioridades de ejecuci�n y las fechas esperadas de t�rmino; y de Controlar producci�n, para asegurar que el cr�dito se produce de acuerdo a plazos y otras condiciones preestablecidas.

Figura 3.16. Descomposici�n Programaci�n Operaci�n

En la Figura 3.17 se muestra la descomposici�n de Producci�n cr�dito, en la cual se muestran las t�picas e indispensables actividades asociadas a la generaci�n de un cr�dito hipotecario.

Figura 3.17. Descomposici�n Producci�n Cr�dito

Por �ltimo, en la Figura 3.18, se muestra la descomposici�n de Entrega cr�dito, donde se generan los documentos que materializan el cr�dito y se produce la entrega f�sica del mismo.

Figura 3.18. Descomposici�n Entrega Cr�dito

Mayores detalles aerca de las actividades y flujos de las figuras anteriores se muestran en el diccionario del Anexo 3.