Patrones de Procesos de Gestión
Compartiendo Conocimiento para Aumentar la Productividad

La �ltima caracter�stica es una de las m�s distintivas, porque obliga a visualizar la organizaci�n como cadenas de actividades interrelacionadas que existen para cumplir con su fin: generar productos o servicios para clientes internos o externos. Estas cadenas, que son los procesos del negocio, cortan horizontalmente las �reas funcionales tradicionales y exigen un dise�o que asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de actividades que las componen. As�, por ejemplo, la generaci�n eficiente del producto cr�dito hipotecario en un banco requiere que el ejecutivo comercial, los evaluadores del cr�dito, los tasadores, abogados y operadores que generan el cr�dito, act�en como un equipo bien afiatado.

Los procesos, apoyados por Tecnolog�a de la Informaci�n –hardware, software y redes de comunicaci�n–, hacen fluir los documentos, facilitan la coordinaci�n, y apoyan la realizaci�n de actividades. Es decir, son los que materializan la organizaci�n en red [6].

Los procesos existen en las empresas, pero su dise�o ha sido el fruto de la historia y la experiencia. Dada la naturaleza funcional de las organizaciones, ha habido cambios y mejoras puntuales en ellos, pero rara vez sist�micos y orientados al funcionamiento y al cumplimiento de los objetivos de los procesos en su conjunto, lo que hace que –en general– �stos sean extremadamente ineficientes.

El redise�o de procesos consiste en tomar las actividades de un proceso en su totalidad y someterlas a un cambio fundamental, el cual habitualmente implica un uso intensivo de Tecnolog�as de la Informaci�n, que garantice un desempe�o claramente mejorado del mismo [4]. As�, en el caso de cr�dito hipotecario, gracias al flujo electr�nico (workflow) de los documentos, se eliminan pasos y autorizaciones innecesarias. Con ello se puede reducir sustantivamente el tiempo que toma cursar una operaci�n.

La experiencia muestra que el redise�o de procesos lleva a soluciones similares en procesos del mismo tipo. Por esto, no hay raz�n alguna para pensar que un redise�o optimizado del proceso de cr�dito hipotecario debiera ser muy diferente de un banco a otro. Asimismo, el proceso de satisfacci�n de pedidos redise�ado en una empresa de distribuci�n no debiera tener diferencias fundamentales de otra del mismo rubro y el proceso de atenci�n de urgencias redise�ado en un hospital p�blico no deber�a diferir del de otro.

Tan cierto es lo anterior, que se ha creado una oferta comercial de los llamados paquetes ERP (Enterprise Resource Planning), que son una combinaci�n de procesos de negocios optimizados –sobre la base de las mejores pr�cticas de empresas l�deres– y de software que apoya tales procesos. Los procesos optimizados toman, en este enfoque, el nombre de modelos de referencia [10], siendo la idea fundamental que, a partir de ellos, se definen las pr�cticas que una empresa adoptar� en un proceso. El software se adapta por medio de par�metros a tales pr�cticas. As�, una organizaci�n que adquiere esta tecnolog�a obtiene conocimiento envasado de c�mo manejar adecuadamente un proceso, junto con el software que lo habilita.

La idea de proceso envasado puede generalizarse: en cualquier organizaci�n hay un n�mero peque�o de procesos (entre 7 y 15) y cada uno de ellos, adem�s de tener una arquitectura o estructura com�n que comparte con los otros, es muy parecido en su esencia en diferentes contextos. As�, este autor ha demostrado que los procesos de cr�dito hipotecario en un banco, la satisfacci�n de pedidos en una empresa manufacturera, la atenci�n de urgencia en un hospital y muchos otros, corresponden a instancias de una estructura o arquitectura com�n –con actividades y relaciones del mismo tipo– de un proceso que ocurre en todas las organizaciones y que genera el producto o servicio que los clientes externos demandan. A esta estructura com�n se le denomina patr�n de proceso [7].

La consecuencia de definir patrones de procesos en detalle –que toman la forma de modelos gr�ficos de f�cil comprensi�n– reside en que en ellos se pueden internalizar las mejores pr�cticas desarrolladas en muy diferentes dominios, conformando una acumulaci�n de conocimiento normativo respecto a c�mo debe realizarse la gesti�n. Esto permitir�a que numerosas organizaciones medianas y peque�as pudieran mejorar sus procesos, sin tener que empezar desde cero, lo cual tiene obvias implicancias en cuanto a aumento de productividad. As�, se marca una diferencia fundamental con respecto a los modelos de referencia de los paquetes ERP, que son absolutamente propietarios y disponibles s�lo para aquellos que compran el producto, lo cual significa, a lo menos, inversiones de cientos de miles de d�lares y hasta de millones.

Parece natural que el conocimiento acerca de patrones de procesos sea administrado por universidades o institutos de investigaci�n sin fines de lucro. En esta direcci�n, este documento entrega una primera propuesta de patrones de procesos que resume la experiencia del autor en la materia. Estos patrones deben interpretarse como punto de partida para una constante mejora de ellos, que proponemos sea colaborativa. Es decir, muchas empresas debieran aportar su experiencia en dominios espec�ficos, ya sea para perfeccionar un patr�n o para crear uno nuevo, los cuales quedar�n disponibles para uso p�blico. La ventaja de un enfoque abierto como el planteado es que los desarrolladores de software estar�n en condiciones de generar los apoyos computacionales que los patrones especifican –que componen una parte importante del costo de llevarlos a la pr�ctica– para una comunidad de usuarios, lo cual permite usar econom�as de escala y reducir el costo para cada participante.

Para facilitar el enfoque arriba bosquejado se construir� un sitio Web, que permitir� el acceso en l�nea a los patrones y la comunicaci�n entre participantes.

La propuesta que se desarrolla en este documento tiene precedentes en otros esfuerzos colaborativos en relaci�n a estandarizaciones de procesos que existen a nivel mundial –y que divergen de los paquetes ERP–, entre los cuales destacamos el Manual de Procesos de MIT [11] y el Proyecto San Francisco de la IBM [8]. Sin embargo, ninguno de �stos tiene el grado de apertura y de generalidad que nosotros proponemos.