Patron del Proceso Venta y Distribuci�n de Stock

Indice del Documento

1-. Introducci�n
2-. Venta y Distribuci�n de Stock
3-. Uso del Patr�n Macro1VDS
4-. Anexo 1



3. USO DEL PATR�N MACRO1VDS

Este patr�n puede aplicarse en las situaciones t�picas que tienen las caracter�sticas especificadas en el punto 2.1. La aplicaci�n se hace por medio de un procedimiento de especializaci�n, el cual se explica en detalle en la referencia [1]. La especializaci�n de Macro1vsd a un caso particular puede ser para representar una situaci�n actual o para generar un redise�o. En el primer caso, simplemente se verifica en la realidad la existencia de cada una de las actividades y flujos que incluye el modelo y se editan las entradas del diccionario para reflejar las pr�cticas de trabajo que se utilizan actualmente en la empresa. Dado el car�cter normativo del patr�n, lo habitual es encontrar que muchas de las actividades y flujos que propugna el mismo no ocurren en la realidad y, por lo tanto, son eliminadas del modelo. Por ejemplo, en la mayor�a de las situaciones que uno encuentra en la pr�ctica, no hay modelamiento formal del comportamiento de los clientes ni modelamiento de las ventas para realizar pron�sticos; tampoco se encuentran pr�cticas automatizados de atenci�n y decisi�n de pedidos de clientes; y no se hace una planificaci�n formal de la distribuci�n. Esto implica que todas las actividades y flujos del patr�n que tienen que ver con estos aspectos deben eliminarse o editarse para reflejar la realidad, tanto en los modelos gr�ficos como en el diccionario. Cuando el patr�n se utiliza para generar un redise�o propuesto para un proceso que caiga dentro del dominio de Macro1vsd, se puede partir desde un modelo de la situaci�n actual, como el rese�ado en el p�rrafo anterior, o directamente del patr�n. En el primer caso, las ideas de redise�o ya est�n presentes en el estudio de la situaci�n actual, ya que la comparaci�n entre el patr�n y lo que ocurre en la realidad ha generado una brecha entre lo que el modelo propugna "debiera ser" y lo que "realmente existe". Por lo tanto, el redise�o debe centrarse en cerrar la brecha hasta donde sea t�cnica y econ�micamente factible. La factibilidad t�cnica depende de que la empresa tenga los medios tecnol�gicos y de conocimiento que permitan llevar a la pr�ctica las ideas de redise�o. La factibilidad econ�mica tiene que ver con los costos y beneficios que se generar�an si se implementara el redise�o. Por ejemplo, si se propone, como un aspecto del redise�o, implementar una base de datos anal�tica para realizar datamining y poder desarrollar modelos de comportamiento de los clientes que lleven a una mejor segmentaci�n de los mismos y, por lo tanto, a campa�as de Marketing dirigidas y de mayor rendimiento, el problema t�cnico reside en la disponibilidad de datos, servidores, software adecuado y de personal que permita implementar las bases de datos y el datamining. De existir estos medios tenemos factibilidad t�cnica. Sino, se puede descartar el redise�o inmediatamente, por considerar fuera de las posibilidades de la empresa acceder a tales medios, o pasar a la factibilidad econ�mica, considerando todos los costos necesarios para adquirir tales medios. El an�lisis econ�mico debe considerar todos los costos necesarios, tanto de inversi�n como de operaci�n rutinaria, para poder implementar el redise�o y los beneficios que se generar�an al llevarlo a la pr�ctica. Por ejemplo, el uso de datamining puede implicar la contrataci�n permanente de un especialista que cree las bases de datos y opere el software apropiado, lo cual implica un costo operativo permanente. Este y otros costos que deben establecerse, deben ser balanceados por los beneficios provenientes de los mejores resultados que se obtendr�an de las campa�as de Marketing, en t�rminos de ahorro de recursos por mejor focalizaci�n y mayores ingresos por mayores ventas.

Al tener costos y beneficios estimados, se puede aplicar una t�cnica est�ndar de evaluaci�n econ�mica �por ejemplo, c�lculo de una TIR sobre un per�odo adecuado� para determinar la conveniencia de llevar a la pr�ctica el redise�o.

Lo anteriormente rese�ado para un aspecto particular del redise�o, debe realizarse para el conjunto de los cambios que se proponen a partir del patr�n.

El caso en que no existe un modelo de la situaci�n actual es muy parecido a lo recientemente descrito. La �nica diferencia es que las propuestas de redise�o, en vez de originarse en una brecha expl�cita entre lo que norma el patr�n y lo actual, se basan en una selecci�n de los aspectos del patr�n relevantes para el caso bajo estudio y que obviamente no existen actualmente.

La especializaci�n, propuesta de redise�o a partir de �sta y la evaluaci�n de �sta para decidir si llevarlo a la pr�ctica, son parte de una metodolog�a integral de redise�o de procesos que se describe en la referencia [1].