Patron del Proceso Venta y Distribuci�n de Stock

Indice del Documento

1-. Introducci�n
2-. Venta y Distribuci�n de Stock
3-. Uso del Patr�n Macro1VDS
4-. Anexo 1

2.1.Descripci�n general

El patr�n que se entrega a continuaci�n plantea un caso que es una generalizaci�n de muchas situaciones espec�ficas que ocurren en la pr�ctica. En primer lugar, se trata de la venta a una cierta clientela -que pueden ser personas y/o empresas- de un producto f�sico que se adquiere a terceros, del cual se mantiene stock. Este ser�a el caso de una empresa mayorista que se dedica a comprar a los productores, mantiene stock en bodegas distribuidas en un cierto �mbito geogr�fico y abastece una cantidad de puntos de venta, que pueden ser propios o ajenos; por ejemplo, una empresa que abastece a supermercados. Tambi�n cubre el caso de una empresa cuyo prop�sito es vender un cierto producto a p�blico a trav�s de uno o m�s puntos de venta y que, para estos efectos, compra a mayoristas o productores y mantiene stock en sus bodegas y/o locales; por ejemplo, todo el comercio minorista, cadenas de venta -como tiendas de departamentos- y proveedores de productos como parte de un servicio -como telefon�a, videocable y energ�a. En segundo lugar, se plantea la situaci�n m�s general en cuanto a caracter�sticas t�cnicas del producto, lo cual implica ciertas verificaciones t�cnicas para asegurar que el producto puede proveerse y satisface adecuadamente los requerimientos del cliente, lo cual tambi�n puede incluir la instalaci�n del mismo; por ejemplo, productos de telefon�a, computadores, conexiones a Internet y otros similares. En tercer lugar, se considera la situaci�n m�s compleja desde el punto de vista de distribuci�n, que implica la existencia de bodegas centrales, bodegas en puntos de venta, venta en locales propios y distribuci�n a terceros, y los correspondientes problemas log�sticos asociados. Por �ltimo, la relaci�n con los proveedores tambi�n se considera en los t�rminos m�s generales posibles, considerando las opciones de abastecerse por medio de proveedores estables, mercados electr�nicos, licitaciones y otras modalidades. Para desarrollar este patr�n se parti� de Macro1, documentado en el libro ya mencionado y disponible en el sitio web tambi�n referenciado, y su aplicaci�n en varios casos reales dentro del dominio ya especificado. La posici�n de este patr�n -que denominamos Macro1vsd- dentro de la rama que parte en la ra�z Macro1, bajo desarrollo, se muestra en la Figura 1. El �rbol completo se entrega en [1].

2.2. Modelo del patr�n

El patr�n se modela usando la t�cnica de diagramaci�n IDEF0, apoyada en el software Bpwin [1]. La especificaci�n parte de un nivel general (A0) y se va detallando progresivamente, por medio de descomposici�n jer�rquica [1]. Como ya se dijo, se parte de Macro1, como modelo normativo de la estructura del proceso, y se agregan detalles basados en la experiencia de los casos de aplicaci�n. Por lo tanto, el primer nivel -que se muestra en la Figura 2- es muy parecido al primer nivel de Macro1, como debe ser dado el car�cter normativo de �ste. S�lo cambian los nombres de las funciones y los flujos, especializ�ndolos al dominio espec�fico en cuesti�n. Por ejemplo, se habla de "pedidos" y de "Gesti�n distribuci�n y entrega", ya �stos son los conceptos para productos f�sicos.



Figura 1. �rbol parcial de patrones


Figura 2. Distribuci�n y venta de stock

En un segundo nivel, tenemos la descomposici�n de Administraci�n relaci�n con el cliente, en la Figura 3. Tambi�n este nivel es muy parecido a Macro1, con las adaptaciones de nombre que corresponden. Al descomponerse las actividades de este nivel, empiezan a aparecer las particularidades de este patr�n. En efecto, la partici�n de Marketing y an�lisis de mercado, conduce, en la Figura 4, a las siguientes actividades:

i) Introducci�n nuevos productos, que tiene como funci�n implementar -por medio de pruebas de mercado, planes comerciales y otros- los nuevos productos definidos en el proceso correspondiente (Macro2).

ii) Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos, donde se intenta modelar la respuesta del mercado ante diferentes acciones comerciales, resultando en modelos de comportamiento y de pron�stico.

iii) Definir acciones marketing, la cual, basada en los modelos de comportamiento de ii) e informaci�n relacionada, define las campa�as que se realizar�n.

iv) Planificar ventas, que usa los modelos de pron�sticos de venta para confeccionar un plan de ventas.




Figura 3. Administraci�n relaci�n con el cliente



Figura 4. Marketing y an�lisis mercado

La actividad (ii) puede, a su vez, descomponerse, como se muestra en la Figura 5, para mostrar c�mo se maneja la informaci�n necesaria y se desarrollan los diferentes tipos de modelos.

A su vez, Venta y atenci�n al cliente, puede partirse, como se muestra en la Figura 6, en diferentes tipos o canales de venta, que se explican por s� mismos. De la misma manera, estas actividades pueden subdividirse en venta y atenci�n, y �stas en variadas modalidades y actividades, tales como venta en locales, atenci�n de reclamos, venta telef�nica, atenci�n por Internet, etc., lo cual se muestra en las Figuras 7 a 15. En estas figuras y los correspondientes diccionarios, que se entregan en el Anexo 1, se llega a un detalle que intenta mostrar "todas" las opciones que se le presentan a una empresa para vender y atender a sus clientes. En este sentido es un superconjunto -como se explica en [1]- que, para un caso particular, provee opciones de donde seleccionar las relevantes y especializarlas para tal caso.

Tambi�n cabe hacer notar que hay una fuerte componente normativa en la parte del patr�n presentada hasta ahora -como es lo correcto [1]- que se�ala la posibilidad y, en algunos casos, necesidad de realizar una serie de actividades que las empresas habitualmente no desarrollan. Por ejemplo, pron�sticos de venta; uso de bases de datos anal�ticas o datawarehouse y datamining para estudiar el comportamiento de los clientes; uso de canales no tradicionales de ventas, como los telef�nicos o Internet; �nfasis en la garant�a de un buen servicio y seguimiento de la satisfacci�n de las necesidades de los clientes, todas �stas incorporadas en el patr�n.



Figura 5. Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos



Figura 6. Venta y atenci�n al cliente



Figura 7. Venta y atenci�n presencial



Figura 8. Venta presencial



Figura 9. Atenci�n presencial



Figura 10. Venta y atenci�n telef�nica



Figura 11. Atenci�n telef�nica



Figura 12. Atenci�n telef�nica



Figura 13. Venta y atenci�n Internet



Figura 14. Venta Internet



Figura 15. Venta y atenci�n canales

Siguiendo, ahora, la partici�n de la actividad Decidir satisfacci�n requerimientos de la Figura 3, encontramos en la Figura 16, las siguientes actividades:

i) Clasificaci�n autom�tica requerimientos la cual establece, mediante una rutina computacional, si el requerimiento del cliente se puede evaluar en forma autom�tica o si requiere la intervenci�n de un analista.

ii) Decisi�n autom�tica requerimientos, donde se aplica un algoritmo computacional que eval�a, como se muestra en las Figuras 17 y 18, al cliente en s� -por ejemplo, si es cliente habitual y volumen de compras- su situaci�n de cr�dito y la disponibilidad del producto -tanto en cuanto a su existencia como factibilidad t�cnica de proveerlo y/o instalarlo.

iii) Decisi�n por analista de requerimientos, que hace lo mismo que (ii), pero en situaciones donde falla el algoritmo computacional o no es posible desarrollar uno.

En la partici�n reci�n explicada se aprecia, tambi�n, un claro �nfasis normativo con mejores pr�cticas en cuanto a decisi�n autom�tica por medio de modelos y algoritmos. Volviendo al nivel A0 de la Figura 2, veremos, ahora, la descomposici�n de Administraci�n relaci�n con proveedores, que se muestra en la Figura 19. Esta contiene las siguientes actividades:

i) Especificar productos, donde, para los nuevos productos, se establecen las caracter�sticas t�cnicas que deben satisfacer los proveedores y que deben controlarse al ingresar los productos a las bodegas de la empresa.



Figura 16. Decidir satisfacci�n requerimientos



Figura 17. Decisi�n autom�tica requerimientos



Figura 18. Decisi�n pedidos



Figura 19. Administraci�n relaci�n con proveedores

ii) Precisar requerimientos productos, que establece las cantidades necesarias de productos a obtener para los per�odos futuros -entre un mes y un a�o-, tomando en cuenta el plan de ventas, el nivel de stock y la situaci�n de los requerimientos previamente establecidos -por ejemplo, compras en proceso.

iii) Programar compras y decidir proveedor, la cual, a base de los requerimientos establecidos en (ii), decide la modalidad de adquisici�n -entre alternativas como cotizar compra a compra, convenios anuales, licitaci�n, sitios Internet de compra, etc.- el proveedor y un programa de entrega.

iv) Seguimiento �rdenes de compra, donde se asegura que los convenios, �rdenes y programas de (iii) se llevan a la pr�ctica.

La actividad Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores se puede, a su vez, subdividir en dos niveles m�s, como se muestra en las Figuras 20 a 22, en los cuales se detallan las tareas necesarias para dar a conocer los requerimientos de la empresa, encontrar diversas fuentes de abastecimiento, negociar con los proveedores y decidir a qui�n, c�mo y cu�ndo comprar.

Estas actividades incluyen, asimismo, una serie de pr�cticas modernas, tales como an�lisis cuantitativo de requerimientos y compra a trav�s de canales no tradicionales; por ejemplo Internet.



Figura 20. Programar compras y decidir proveedor



Figura 21. Divulgar requerimientos y recibir ofertas




Figura 22. Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores

Otra actividad del nivel A0 (Figura 2) que detallamos es Gesti�n distribuci�n y entrega, la cual -como se muestra en la Figura 23- se descompone en:

i) Implementaci�n nuevos productos, que introduce los nuevos productos en las bases de datos de Mantenci�n estado en cuanto a sus caracter�sticas relevantes para la log�stico y se preocupa de dar las instrucciones para su adecuado manejo en su distribuci�n.

ii) Planificar distribuci�n, donde se establece c�mo fluir�n los productos entre bodegas y a clientes, se dan las instrucciones para los movimientos respectivos y resuelve cualquier situaci�n relativa a la distribuci�n, como se muestra en la Figura 24.

iii) Programar y controlar entrega productos, la cual establece el momento y los medios para el movimiento de productos y controla que esto ocurra de acuerdo a lo previsto. Aqu� tambi�n se introducen mejores pr�cticas, como optimizar la log�stica por medio de modelos o heur�sticas formales. La �ltima actividad del nivel A0 que detallamos es Distribuci�n y entrega producto, la cual muestra el flujo f�sico de productos y se subdivide, como se indica en la Figura 24, en:



Figura 23. Gesti�n distribuci�n y entrega



Figura 24. Planificar distribuci�n

i) Almacenamiento y distribuci�n bodegas centrales, que incluye la recepci�n de productos que llegan de los proveedores, su acumulaci�n en las bodegas centrales y la distribuci�n, desde aqu�, a los puntos de ventas, otras bodegas y clientes.

ii) Almacenamiento y entrega punto de venta, donde se manejan inventarios intermedios orientados a satisfacer las necesidades de puntos de ventas y tambi�n de clientes.

iii) Almacenamiento en estanter�a local y entrega, que corresponde a los productos que se despliegan en estanter�as y se entregan al cliente cuando �ste concurre a comprar.

iv) Entrega instalada, el cual incluye la situaci�n en que un producto se vende con el servicio agregado de instalaci�n en la ubicaci�n del cliente; por ejemplo, l�neas telef�nicas y tel�fonos.

La actividad Mantenci�n estado no la detallamos, debido a que �sta incluye las bases de datos que contienen la informaci�n que alimenta a las actividades del proceso, la cual se muestra y detalla en las fechas que ingresan por debajo de los rect�ngulos que las representan. Esto permite, en una fase posterior de dise�o de los apoyos computacionales al proceso, definir tales bases de datos como se explica en la referencia [1]. Hay si, tambi�n, un elemento normativo en esta actividad, cual es la integraci�n en un solo conjunto bien dise�ado, de todas las bases de datos que requiere el proceso. Adem�s de los planteamientos normativos establecidos para cada una de las grandes actividades del proceso, existen pautas que promueven la integraci�n entre �stas y asegurar que el conjunto funciones arm�nicamente. Entre otras, podemos destacar:

a) El plan de ventas y los pedidos liberados generados en Administraci�n relaci�n con el cliente, que permite que Administraci�n relaci�n con el cliente y Gesti�n distribuci�n entrega realizan sus tareas con un alto grado de coordinaci�n con la primera, en el sentido de asegurar que los productos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes se obtienen oportunamente y en las mejores condiciones posibles y que la log�stica se realiza tambi�n en funci�n de tales necesidades. Esta idea se implementa a trav�s de compartir la informaci�n del plan de ventas y pedidos entre las actividades involucradas a trav�s de Mantenci�n estado y tambi�n por medio de mensajes materializados por medio de una Intranet o un workflow [3].

b) La posibilidad de optimizaci�n de la gesti�n de proveedores en Administraci�n relaci�n con proveedores, debido al conocimiento del plan de ventas, lo cual permite negociar anticipadamente condiciones de precio y entrega que minimicen los costos; por ejemplo, por econom�as de escala en la compra global y entrega de los productos en forma gradual seg�n necesidad, tendiente al just in time, o, alternativamente, convenios de administraci�n de nuestro stock por parte de los proveedores.

c) La posibilidad de optimizaci�n de la log�stica en Gesti�n distribuci�n y entrega, por el hecho de tener informaci�n fidedigna acerca de los pedidos y ventas futuras, lo cual permite planificar y programar movimientos en base a modelos formales.

d) La posibilidad de hacer un seguimiento de los pedidos de los clientes para asegurar el cumplimiento de las entregas, debido a que se tiene registrada su situaci�n en Mantenci�n estado, lo cual puede ser complementado por medio de mensajes activados a trav�s de una Intranet o un workflow, que agilizan el procedimiento de los pedidos y garantizan su satisfacci�n.

e) La informaci�n compartida a trav�s de Mantenci�n estado, que permite que todas las actividades est�n al tanto de la situaci�n de los clientes, requerimientos, pedidos y recursos que necesitan conocer para realizar sus tareas.