Patron
del Proceso Venta y Distribución de Stock
Indice del Documento
1-. Introducción
2-. Venta y Distribución de Stock
3-. Uso del Patrón Macro1VDS
4-. Anexo 1
2.1.Descripción general
El patrón que se entrega a continuación plantea un caso que
es una generalización de muchas situaciones específicas que ocurren
en la práctica. En primer lugar, se trata de la venta a una cierta
clientela -que pueden ser personas y/o empresas- de un producto
físico que se adquiere a terceros, del cual se mantiene stock. Este
sería el caso de una empresa mayorista que se dedica a comprar a
los productores, mantiene stock en bodegas distribuidas en un cierto
ámbito geográfico y abastece una cantidad de puntos de venta, que
pueden ser propios o ajenos; por ejemplo, una empresa que abastece
a supermercados. También cubre el caso de una empresa cuyo propósito
es vender un cierto producto a público a través de uno o más puntos
de venta y que, para estos efectos, compra a mayoristas o productores
y mantiene stock en sus bodegas y/o locales; por ejemplo, todo el
comercio minorista, cadenas de venta -como tiendas de departamentos-
y proveedores de productos como parte de un servicio -como telefonía,
videocable y energía. En segundo lugar, se plantea la situación
más general en cuanto a características técnicas del producto, lo
cual implica ciertas verificaciones técnicas para asegurar que el
producto puede proveerse y satisface adecuadamente los requerimientos
del cliente, lo cual también puede incluir la instalación del mismo;
por ejemplo, productos de telefonía, computadores, conexiones a
Internet y otros similares. En tercer lugar, se considera la situación
más compleja desde el punto de vista de distribución, que implica
la existencia de bodegas centrales, bodegas en puntos de venta,
venta en locales propios y distribución a terceros, y los correspondientes
problemas logísticos asociados. Por último, la relación con los
proveedores también se considera en los términos más generales posibles,
considerando las opciones de abastecerse por medio de proveedores
estables, mercados electrónicos, licitaciones y otras modalidades.
Para desarrollar este patrón se partió de Macro1, documentado en
el libro ya mencionado y disponible en el sitio web también referenciado,
y su aplicación en varios casos reales dentro del dominio ya especificado.
La posición de este patrón -que denominamos Macro1vsd- dentro de
la rama que parte en la raíz Macro1, bajo desarrollo, se muestra
en la Figura 1. El árbol completo se entrega en [1].
2.2. Modelo del patrón
El patrón se modela usando la técnica de diagramación IDEF0,
apoyada en el software Bpwin [1]. La especificación parte de un
nivel general (A0) y se va detallando progresivamente, por medio
de descomposición jerárquica [1]. Como ya se dijo, se parte de Macro1,
como modelo normativo de la estructura del proceso, y se agregan
detalles basados en la experiencia de los casos de aplicación. Por
lo tanto, el primer nivel -que se muestra en la Figura 2- es muy
parecido al primer nivel de Macro1, como debe ser dado el carácter
normativo de éste. Sólo cambian los nombres de las funciones y los
flujos, especializándolos al dominio específico en cuestión. Por
ejemplo, se habla de "pedidos" y de "Gestión distribución y entrega",
ya éstos son los conceptos para productos físicos.
Figura 1. Árbol parcial de patrones
Figura 2. Distribución y venta de stock
En un segundo nivel, tenemos la descomposición de Administración
relación con el cliente, en la Figura 3. También este nivel es muy
parecido a Macro1, con las adaptaciones de nombre que corresponden.
Al descomponerse las actividades de este nivel, empiezan a aparecer
las particularidades de este patrón. En efecto, la partición de
Marketing y análisis de mercado, conduce, en la Figura 4, a las
siguientes actividades:
i) Introducción nuevos productos, que tiene como función implementar
-por medio de pruebas de mercado, planes comerciales y otros- los
nuevos productos definidos en el proceso correspondiente (Macro2).
ii) Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos, donde
se intenta modelar la respuesta del mercado ante diferentes acciones
comerciales, resultando en modelos de comportamiento y de pronóstico.
iii) Definir acciones marketing, la cual, basada en los modelos
de comportamiento de ii) e información relacionada, define las campañas
que se realizarán.
iv) Planificar ventas, que usa los modelos de pronósticos de venta
para confeccionar un plan de ventas.
Figura 3. Administración relación con el cliente
Figura 4. Marketing y análisis mercado
La actividad (ii) puede, a su vez, descomponerse, como se muestra
en la Figura 5, para mostrar cómo se maneja la información necesaria
y se desarrollan los diferentes tipos de modelos.
A su vez, Venta y atención al cliente, puede partirse, como se muestra
en la Figura 6, en diferentes tipos o canales de venta, que se explican
por sí mismos. De la misma manera, estas actividades pueden subdividirse
en venta y atención, y éstas en variadas modalidades y actividades,
tales como venta en locales, atención de reclamos, venta telefónica,
atención por Internet, etc., lo cual se muestra en las Figuras 7
a 15. En estas figuras y los correspondientes diccionarios, que
se entregan en el Anexo 1, se llega a un detalle que intenta mostrar
"todas" las opciones que se le presentan a una empresa para vender
y atender a sus clientes. En este sentido es un superconjunto -como
se explica en [1]- que, para un caso particular, provee opciones
de donde seleccionar las relevantes y especializarlas para tal caso.
También cabe hacer notar que hay una fuerte componente normativa
en la parte del patrón presentada hasta ahora -como es lo correcto
[1]- que señala la posibilidad y, en algunos casos, necesidad de
realizar una serie de actividades que las empresas habitualmente
no desarrollan. Por ejemplo, pronósticos de venta; uso de bases
de datos analíticas o datawarehouse y datamining para estudiar el
comportamiento de los clientes; uso de canales no tradicionales
de ventas, como los telefónicos o Internet; énfasis en la garantía
de un buen servicio y seguimiento de la satisfacción de las necesidades
de los clientes, todas éstas incorporadas en el patrón.
Figura 5. Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos
Figura 6. Venta y atención al cliente
Figura 7. Venta y atención presencial
Figura 8. Venta presencial
Figura 9. Atención presencial
Figura 10. Venta y atención telefónica
Figura 11. Atención telefónica
Figura 12. Atención telefónica
Figura 13. Venta y atención Internet
Figura 14. Venta Internet
Figura 15. Venta y atención canales
Siguiendo, ahora, la partición de la actividad Decidir satisfacción
requerimientos de la Figura 3, encontramos en la Figura 16, las
siguientes actividades:
i) Clasificación automática requerimientos la cual establece, mediante
una rutina computacional, si el requerimiento del cliente se puede
evaluar en forma automática o si requiere la intervención de un
analista.
ii) Decisión automática requerimientos, donde se aplica un algoritmo
computacional que evalúa, como se muestra en las Figuras 17 y 18,
al cliente en sí -por ejemplo, si es cliente habitual y volumen
de compras- su situación de crédito y la disponibilidad del producto
-tanto en cuanto a su existencia como factibilidad técnica de proveerlo
y/o instalarlo.
iii) Decisión por analista de requerimientos, que hace lo mismo
que (ii), pero en situaciones donde falla el algoritmo computacional
o no es posible desarrollar uno.
En la partición recién explicada se aprecia, también, un claro énfasis
normativo con mejores prácticas en cuanto a decisión automática
por medio de modelos y algoritmos. Volviendo al nivel A0 de la Figura
2, veremos, ahora, la descomposición de Administración relación
con proveedores, que se muestra en la Figura 19. Esta contiene las
siguientes actividades:
i) Especificar productos, donde, para los nuevos productos, se establecen
las características técnicas que deben satisfacer los proveedores
y que deben controlarse al ingresar los productos a las bodegas
de la empresa.
Figura 16. Decidir satisfacción requerimientos
Figura 17. Decisión automática requerimientos
Figura 18. Decisión pedidos
Figura 19. Administración relación con proveedores
ii) Precisar requerimientos productos, que establece las cantidades
necesarias de productos a obtener para los períodos futuros -entre
un mes y un año-, tomando en cuenta el plan de ventas, el nivel
de stock y la situación de los requerimientos previamente establecidos
-por ejemplo, compras en proceso.
iii) Programar compras y decidir proveedor, la cual, a base de los
requerimientos establecidos en (ii), decide la modalidad de adquisición
-entre alternativas como cotizar compra a compra, convenios anuales,
licitación, sitios Internet de compra, etc.- el proveedor y un programa
de entrega.
iv) Seguimiento órdenes de compra, donde se asegura que los convenios,
órdenes y programas de (iii) se llevan a la práctica.
La actividad Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores
se puede, a su vez, subdividir en dos niveles más, como se muestra
en las Figuras 20 a 22, en los cuales se detallan las tareas necesarias
para dar a conocer los requerimientos de la empresa, encontrar diversas
fuentes de abastecimiento, negociar con los proveedores y decidir
a quién, cómo y cuándo comprar.
Estas actividades incluyen, asimismo, una serie de prácticas modernas,
tales como análisis cuantitativo de requerimientos y compra a través
de canales no tradicionales; por ejemplo Internet.
Figura 20. Programar compras y decidir proveedor
Figura 21. Divulgar requerimientos y recibir ofertas
Figura 22. Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores
Otra actividad del nivel A0 (Figura 2) que detallamos es Gestión
distribución y entrega, la cual -como se muestra en la Figura 23-
se descompone en:
i) Implementación nuevos productos, que introduce los nuevos productos
en las bases de datos de Mantención estado en cuanto a sus características
relevantes para la logístico y se preocupa de dar las instrucciones
para su adecuado manejo en su distribución.
ii) Planificar distribución, donde se establece cómo fluirán los
productos entre bodegas y a clientes, se dan las instrucciones para
los movimientos respectivos y resuelve cualquier situación relativa
a la distribución, como se muestra en la Figura 24.
iii) Programar y controlar entrega productos, la cual establece
el momento y los medios para el movimiento de productos y controla
que esto ocurra de acuerdo a lo previsto. Aquí también se introducen
mejores prácticas, como optimizar la logística por medio de modelos
o heurísticas formales. La última actividad del nivel A0 que detallamos
es Distribución y entrega producto, la cual muestra el flujo físico
de productos y se subdivide, como se indica en la Figura 24, en:
Figura 23. Gestión distribución y entrega
Figura 24. Planificar distribución
i) Almacenamiento y distribución bodegas centrales, que incluye
la recepción de productos que llegan de los proveedores, su acumulación
en las bodegas centrales y la distribución, desde aquí, a los puntos
de ventas, otras bodegas y clientes.
ii) Almacenamiento y entrega punto de venta, donde se manejan inventarios
intermedios orientados a satisfacer las necesidades de puntos de
ventas y también de clientes.
iii) Almacenamiento en estantería local y entrega, que corresponde
a los productos que se despliegan en estanterías y se entregan al
cliente cuando éste concurre a comprar.
iv) Entrega instalada, el cual incluye la situación en que un producto
se vende con el servicio agregado de instalación en la ubicación
del cliente; por ejemplo, líneas telefónicas y teléfonos.
La actividad Mantención estado no la detallamos, debido a que ésta
incluye las bases de datos que contienen la información que alimenta
a las actividades del proceso, la cual se muestra y detalla en las
fechas que ingresan por debajo de los rectángulos que las representan.
Esto permite, en una fase posterior de diseño de los apoyos computacionales
al proceso, definir tales bases de datos como se explica en la referencia
[1]. Hay si, también, un elemento normativo en esta actividad, cual
es la integración en un solo conjunto bien diseñado, de todas las
bases de datos que requiere el proceso. Además de los planteamientos
normativos establecidos para cada una de las grandes actividades
del proceso, existen pautas que promueven la integración entre éstas
y asegurar que el conjunto funciones armónicamente. Entre otras,
podemos destacar:
a) El plan de ventas y los pedidos liberados generados en Administración
relación con el cliente, que permite que Administración relación
con el cliente y Gestión distribución entrega realizan sus tareas
con un alto grado de coordinación con la primera, en el sentido
de asegurar que los productos requeridos para satisfacer las necesidades
de los clientes se obtienen oportunamente y en las mejores condiciones
posibles y que la logística se realiza también en función de tales
necesidades. Esta idea se implementa a través de compartir la información
del plan de ventas y pedidos entre las actividades involucradas
a través de Mantención estado y también por medio de mensajes materializados
por medio de una Intranet o un workflow [3].
b) La posibilidad de optimización de la gestión de proveedores en
Administración relación con proveedores, debido al conocimiento
del plan de ventas, lo cual permite negociar anticipadamente condiciones
de precio y entrega que minimicen los costos; por ejemplo, por economías
de escala en la compra global y entrega de los productos en forma
gradual según necesidad, tendiente al just in time, o, alternativamente,
convenios de administración de nuestro stock por parte de los proveedores.
c) La posibilidad de optimización de la logística en Gestión distribución
y entrega, por el hecho de tener información fidedigna acerca de
los pedidos y ventas futuras, lo cual permite planificar y programar
movimientos en base a modelos formales.
d) La posibilidad de hacer un seguimiento de los pedidos de los
clientes para asegurar el cumplimiento de las entregas, debido a
que se tiene registrada su situación en Mantención estado, lo cual
puede ser complementado por medio de mensajes activados a través
de una Intranet o un workflow, que agilizan el procedimiento de
los pedidos y garantizan su satisfacción.
e) La información compartida a través de Mantención estado, que
permite que todas las actividades estén al tanto de la situación
de los clientes, requerimientos, pedidos y recursos que necesitan
conocer para realizar sus tareas.
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