La Necesidad de una Ingenier�a e-Business

Indice del Documento

1-. Introducci�n
2-. No todos los e-Business son creados iguales
3-. El mito de las Punto Com
4-. El dif�cil camino a la productividad
5-. �It is the process stupid!
6-. Ingenier�a e-Business

3. EL MITO DE LAS PUNTO-COM

En la prensa popular y en algunos medios especializados es com�n encontrar una diferenciaci�n tajante entre las llamadas empresas punto-com de la nueva econom�a y las de ladrillo y cemento de la vieja econom�a. El impl�cito detr�s de esta distinci�n es que las empresas punto-com son "virtuales" –fundamentalmente un sitio web y existen s�lo en Internet– y no requieren instalaciones productivas o de distribuci�n. Esto es evidentemente falso para todas las empresas punto-com que manejan productos f�sicos, ya sean B2C o B2B. De hecho, la m�s conocida de estas empresas –Amazon.com– tiene bodegas e instalaciones de distribuci�n en EEUU que sobrepasan en superficie toda la capacidad de oficinas del Empire State. Adem�s, otras punto-com famosas –como Dell, Cisco y Lands’ End– vienen de la vieja econom�a y tienen, por lo tanto, grandes instalaciones productivas y de distribuci�n.

Ahora bien, desde el punto de vista de cifras de venta y resultados econ�micos, las empresas punto-com que venden productos f�sicos –y que necesariamente tienen importantes instalaciones productivas y/o de distribuci�n– tender�n a dominar la econom�a de Internet, en la medida que el B2B –que es predominantemente de productos f�sicos– se generalice, como muchos lo est�n prediciendo [13], y las empresas productoras y distribuidoras tradicionales se incorporen al B2C, vendiendo sus productos por Internet. Ejemplos importantes que avalan la tendencia anterior son la alianza formada por varias grandes empresas mineras a nivel mundial –Codelco Chile, Alcan Aluminum, Alcoa, Anglo American, Barrick Gold, The Broken Hill, Compahia do Rio Doce, De Beers Consolidated Mines, Inco, Newmont Mining, Noranda, Phelps Dodge, Rio Tinto y WMC Limited– para abastecerse en forma conjunta a trav�s de Internet y el anuncio de Ford, GM y Daimler-Benz-Crysler para comprar a sus proveedores por medio de un sitio llamado Covisint [19]; adem�s del hecho que los que m�s dinero transan hoy d�a por Internet son Enron y Cisco [30], dos e-business de productos f�sicos y del tipo B2B.

El hecho de que las punto-com tengan –en forma muy significativa dentro del total, especialmente si consideramos vol�menes de negocios– instalaciones f�sicas, tiene una importancia que va mucho m�s all� de una mera distinci�n, ya que crea desaf�os que han sido desenfatizados hasta ahora. En efecto, las instalaciones f�sicas implican problemas de manejo de recursos y log�stica que deben ser resueltos de una manera adecuada para que las empresas punto-com puedan tener �xito. Consideremos un caso concreto para ilustrar este punto, cual es la provisi�n de videos y snacks ordenados por Internet y entregados en el hogar del cliente. Existe una empresa llamada Kozmo que ofrece este servicio en la ciudad de Nueva York [17], que obviamente tiene instalaciones de almacenamiento y distribuci�n en varios lugares de la ciudad para proveer el servicio. El punto es que montar un sitio web para ofrecer este servicio es trivial, comparado con el enorme problema log�stico de entregar los videos y snacks en una enorme zona, a partir de m�ltiples puntos de distribuci�n, en menos de una hora y cobrando los mismos precios de la competencia tradicional. O sea, una empresa de este tipo no tiene nada de punto-com –en el sentido virtual– y tiene, m�s bien, todos los desaf�os de una empresa tradicional desde el punto de vista log�stico, con el requisito de que tiene que ser mucho m�s eficiente para ser rentable. El desaf�o es tan grande que Kozmo, despu�s de un inicio muy prometedor y la correspondiente alza del precio de sus acciones, tiene actualmente problemas econ�micos y ha empezado a despedir gente [15].

Como consecuencia de lo anteriormente dicho, se puede concluir que una empresa punto-com de la nueva econom�a, que se centra en la venta de productos f�sicos y que cuenta con instalaciones productivas y/o de distribuci�n, no tiene ventaja competitiva alguna inherente al uso de Internet –por muy bueno que sea su sitio web. Una de las manera de conseguir alguna ventaja competitiva relevante es tener un proceso de satisfacci�n de los requerimientos de los clientes insuperable –que implica un muy buen manejo de la producci�n y/o log�stica. Esto es factible de realizar –como lo ha mostrado Amazon.com– con algunas ventajas sobre las empresas de la vieja econom�a, ya que �stas tienen procesos ya instalados, los cuales no son, en general, muy eficientes y no est�n dise�ados para la velocidad de Internet. Pero esta ventaja se puede obviar con alg�n esfuerzo, ya que si las empresas de la vieja econom�a redise�an sus procesos, adem�s de incorporar un sitio web, pueden igualar a las empresas punto-com de la nueva econom�a. Que esto es posible lo han mostrado Dell, Lands’End y Sigma Aldrich, una empresa qu�mica tradicional que se ha convertido en l�der en ventas por Internet en su rubro [18]. La igualaci�n anterior es relativa, ya que las respaldos financieros y la infraestructura de una Ford o un Wal-mart renovados para competir en Internet, hacen dif�cil que una punto-com de la nueva econom�a, sin ventajas competitivas evidentes, pueda ponerse a la misma altura.

Como complemento a lo reci�n planteado, debemos decir que otra manera de que una punto-com de la nueva econom�a obtenga ventajas competitivas del uso de Internet es lograr –por medio de un muy buen servicio y una cartera atractiva de productos f�sicos, como lo est� haciendo Amazon.com– una gran base de clientes que visitan su sitio, lo cual da posibilidades de sacarle partido ampliando constantemente su oferta, como se se�al� anteriormente. Pero esto tambi�n tiene como requisito tener procesos optimizados.