La Necesidad de una Ingenier�a e-Business

Indice del Documento

1-. Introducci�n
2-. No todos los e-Business son creados iguales
3-. El mito de las Punto Com
4-. El dif�cil camino a la productividad
5-. �It is the process stupid!
6-. Ingenier�a e-Business

5. �IT IS THE PROCESS STUPID!

El t�tulo de esta secci�n no pretende ser un insulto; se trata de una expresi�n coloquial que usan los norteamericanos para expresar un hecho obvio, ignorado por la mayor�a de la gente.

En efecto, de lo dicho anteriormente, se desprende claramente que, para una clase importante –y posiblemente la m�s significativa desde el punto de vista econ�mico– de empresas que est�n o quieren ingresar en el e-business, es la calidad de sus procesos lo que puede hacer la diferencia en cuanto a productividad y, por lo tanto, competitividad. Concretamente, nos referimos a los procesos que implementan las transacciones que se generan en un sitio web. Si bien el caso m�s claro –como ya se ha se�alado anteriormente– es el de los e-business que transan productos f�sicos, tambi�n hay empresas que venden productos digitales, como reservas de entradas o pasajes, seguros, e-learning, consultor�a electr�nica, etc., en los cuales tambi�n debe ejecutarse un proceso para entregar lo especificado en la transacci�n.

El requisito m�s importante es que el proceso debe ser expl�citamente dise�ado para generar una ventaja competitiva; de lo contrario el e-business puede no ser viable. La ventaja se consigue proveyendo un servicio insuperable con la mayor eficiencia posible.

La necesidad de lo anterior es evidente para los diferentes tipos de e-business se�alados en la Figura 1:

1. Las empresas punto-com B2C de la nueva econom�a que transan productos f�sicos deben dise�ar sus procesos para superar en servicio y costo a las tradicionales, para poder obtener cuotas de mercado; por ejemplo, Amazon.com
2. Las empresas tradicionales que entran al B2C con productos f�sicos deben redise�ar sus procesos para, a lo menos, igualar en servicio y costo a las punto-com que est�n tratando de erosionarles el mercado (a nivel global); por ejemplo, Barnes & Noble en venta de libros por Internet.
3. Las B2B con control del oferente deben tener procesos optimizados que incentiven a las empresas clientes a comprar sus productos en esta nueva modalidad, la cual reemplaza procesos arcaicos e ineficientes de la venta tradicional; por ejemplo, Sigma-Aldrich.
4. Las B2B con control del demandante tienen como motivaci�n fundamental para mejorar sus procesos reducir sus costos de abastecimiento; por ejemplo, el consorcio automotriz liderado por Ford.
5. Las B2B intermediarias requieren un proceso muy bien dise�ado para que oferentes y demandantes intercambien productos con un bajo costo de transacci�n, la principal ventaja competitiva de este tipo de negocio; por ejemplo, Enron.
6. Los B2C con productos digitales ya existentes tienen, en general, un proceso de entrega –entradas, pasajes, m�sica digitalizada, software, etc.– que debe ser optimizado para poder competir con la entrega de los mismos productos de manera tradicional; por ejemplo, Ticketmaster.
7. Los B2C con producto "nuevo" entregan –principalmente– contenido y s�lo para �stos no hay un proceso claramente diferenciado de entrega. Todo es parte del sitio web, que es el que tiene que ser dise�ado para dar un servicio insuperable; por ejemplo, Yahoo. Aqu� las tecnolog�as relevantes son, por ejemplo, personalizaci�n de sitios y de contenidos en l�nea y buscadores eficientes.

Esta misma conclusi�n, de la necesidad de optimizar los procesos en un e-business, ya ha sido planteada por otros autores como Champy [5] y Keen [14].

Ahora bien �c�mo se puede optimizar un proceso?

Antes de intentar dar una contestaci�n general a esta pregunta, veamos, en primer lugar, un caso a copiar: Amazon.com [29].

El proceso de Amazon.com se puede sintetizar como se muestra en la Figura 2. Uno de los aspectos relevantes de este proceso es que las Actividades 1 y 3 son totalmente autom�ticas. De hecho el "Mensaje entrega" lo genera un computador –que previamente ha determinado un punto de distribuci�n desde el cual se satisfar� el pedido– por medio de encender luces en los lugares de la estanter�a del punto de distribuci�n donde se encuentran los productos que solicita un cliente. En la Actividad 4, el empleado no tiene m�s que separar los productos, colocarlos en una caja y poner �sta en una correa transportadora que la lleva al �rea de despacho. Para realizar el proceso hay un apoyo de "Mantenci�n estado", que almacena las bases de datos de clientes, productos y otras necesarias en la operaci�n.

No hay duda alguna que dif�cilmente este proceso podr�a ser m�s r�pido o eficiente y es un modelo que muchas otras empresas podr�an copiar. Sin embargo, tiene un punto d�bil que un productor y distribuidor tradicional de libros podr�a explotar. Se trata de que Amazon.com debe mantener considerables inventarios de libros –y de los otros productos que distribuye– y el espacio necesario, para poder garantizar una entrega r�pida. Si un productor tradicional lo igualara en t�rminos de calidad de su sitio web y su proceso –lo cual es dif�cil, pero no imposible– podr�a derrotarlo haciendo una innovaci�n adicional en su proceso: trabajar con producci�n de libros on demand. Esto es hoy d�a totalmente factible con las t�cnicas de impresi�n modernas y dif�cilmente podr�a ser igualado por Amazon.com, dadas las inversiones requeridas, lo cual muestra que las empresas tradicionales no tienen la carrera perdida, siempre que mejoren sus procesos.

Figura 2. Modelo proceso Amazon.com

Por supuesto, lo anterior no implica, necesariamente, que Amazon.com est� en peligro –aunque todav�a no genera utilidades–, ya que tiene una pol�tica de diversificaci�n que la hace poco vulnerable a la p�rdida de una l�nea de productos en particular. De hecho, lo que actualmente est� teniendo m�s valor para Amazon.com es su enorme cartera de clientes, que lo visitan frecuentemente, los cuales podr�an estar interesados en muchos otros productos. Sin embargo, la aplicaci�n de esta idea est� teniendo resultados mixtos, lo cual ha producido alguna incertidumbre acerca de esta empresa [23].

Se podr�a pensar que a Amazon.com le facilit� la optimizaci�n de su proceso el hecho de partir de cero, por lo cual damos, a continuaci�n, un caso tambi�n espectacular de e-business proveniente de la vieja econom�a, para mostrar que un proceso se puede redise�ar para llevarlo a la velocidad de Internet. Se trata de Dell, el l�der mundial de venta de computadores por Internet y que est�, adem�s, entre los tres primeros a nivel mundial en venta de equipos de escritorio y servidores.

El proceso de Dell se resume en la Figura 3. Lo notable de este proceso es que todos los computadores se fabrican a pedido y, adem�s de automatizar la atenci�n al cliente –en forma similar a Amazon.com–, se realiza en forma computacional, en la actividad 3, la programaci�n de la producci�n de cada uno de los pedidos particulares de los clientes, a partir de los pedidos liberados por la actividad 1. Existe, asimismo, un alto grado de automatizaci�n de la producci�n, en la actividad 4. Aqu� hemos enfatizado los pedidos que se generan por Internet, pero Dell tambi�n vende por tel�fono y cara a cara a empresas [12].

Otros casos de empresas de la vieja econom�a que han redise�ado sus procesos y logrado competir con gran �xito a trav�s de un e-business son Sigma-Aldrich, Enron y Cisco. La primera vende productos qu�micos de especialidad por Internet –y, tambi�n, de manera tradicional– a pedido, y es l�der en su mercado; recibi� un premio por los resultados de su sitio web [18]. Enron es una empresa que produce gas natural y genera electricidad, la cual mantiene un sitio web en el cual se transan 800 productos del tipo commodity –gas, bloques de energ�a el�ctrica, capacidad de banda ancha en telecomunicaciones y muchos otros– que han originado transacciones por 120.000 millones de d�lares durante el a�o 2000, mayor que cualquier otro sitio en Internet; adem�s provee servicios de administraci�n de todas las necesidades de energ�a de sus clientes, asegurando precios estables a largo

plazo [9]. Por �ltimo, Cisco es una empresa que interact�a con sus clientes a trav�s de su sitio web y vende actualmente 32 millones de d�lares por d�a, la m�s alta entre los sitios que venden productos en forma directa [30].

La otra caracter�stica interesante de los e-business proveniente de la vieja econom�a, reci�n rese�ados, es que todos ellos son tremendamente exitosos desde el punto de vista de los resultados econ�micos del negocio. No as� las punto-com de la nueva econom�a que venden o transan productos f�sicos, todas las cuales pierden dinero todav�a.

Figura 3. Modelo proceso Dell

De lo anterior se puede concluir, tentativamente, que las empresas de la vieja econom�a que se redise�an a s� mismas y sus procesos para funcionar en la nueva econom�a tienen grandes probabilidades de tener �xito y de competir con las punto-com de la nueva econom�a.

Ahora bien, centr�ndonos en los negocios con productos f�sicos, aunque la conclusi�n anterior no fuera v�lida –en el sentido de que no es necesario y suficiente que una empresa tradicional renueve sus procesos para ser competitiva en Internet–, a lo menos se puede afirmar que es una condici�n estrictamente necesaria, ya que estamos partiendo de la base que las punto-com de la nueva econom�a que venden productos f�sicos parten con sus procesos optimizados, al estilo de Amazon.com. Si no lo hicieran, sus posibilidades de supervivencia ser�an baj�simas.

El potencial de cambio y mejora existente en los procesos de las empresas de la vieja econom�a es inconmensurable, ya que las aqu� rese�adas son la excepci�n. La mayor�a de las empresas de ladrillo y cemento que tienen un sitio web no han enfrentado todav�a la integraci�n de �ste con su back office o proceso de satisfacci�n. Una encuesta en EE.UU, l�der en cuanto a buen uso de Internet en los negocios, se�ala que s�lo un 25% de las empresas de la vieja econom�a con sitio web han realizado tal integraci�n y mejorado el proceso correspondiente [3] �Qu� queda para las empresas de otros pa�ses menos desarrollados y para las que no tienen todav�a un sitio web? Este hecho podr�a estar detr�s de la falta de incremento en la productividad proveniente del uso de las TI se�alada en el Punto 4. Es claro que si no se usa la tecnolog�a para operar mejor, no hay mucha posibilidad de incrementar la productividad.

Ahora bien, �qu� podemos aprender en cuanto a redise�o y optimizaci�n de procesos de la experiencia de las empresas anteriormente rese�adas, tanto de la nueva como de la vieja econom�a?

La idea fundamental es que los procesos tienen la misma estructura y que los mecanismos que permiten su optimizaci�n son del mismo tipo. Esto se puede apreciar comparando las situaciones de Amazon.com y Dell, las cuales se representaron usando, en forma deliberada, el mismo esquema o patr�n. En efecto, ambas situaciones comparten una atenci�n totalmente automatizada por medio de Internet, actividad 1 en las Figuras 2 y 3, la cual incluye todas las verificaciones del cliente y de la posibilidad de proveerle el producto, auxiliadas en una base de datos que existe en Mantenci�n estado, la cual se actualiza cada vez que ocurre un cambio de status en cualquiera de las actividades. Pero m�s importante que lo anterior, y en l�nea con la idea de atacar el proceso completo en forma coordinada, las �rdenes se procesan en la actividad 3, donde, por medio de un algoritmo –que es, en general, complejo–, se deciden computacionalmente las acciones a realizar para satisfacer los pedidos de los clientes, que implican, por ejemplo, asignar facilidades –bodegas o instalaciones productivas– que satisfar�n un pedido, programar la secuencia de acciones en el caso de fabricaci�n, determinar paquetes y ruta de distribuci�n en el caso de entrega por parte de la empresa, etc. Es obvio que un algoritmo de este tipo puede derivarse, en casos simples, a base de heur�sticas con base pr�ctica, o usando modelos matem�ticos optimizantes en situaciones complejas. Aqu� est� el centro nervioso de lo que se denomina actualmente la l�gica del negocio y �sta determina, en gran medida, el desempe�o del proceso.

El tercer elemento fundamental de un proceso tipo es la existencia de una base de datos –representado como Mantenci�n estado– que permite que cada una de las actividades del proceso cuente con la informaci�n en l�nea necesaria para ser ejecutada y que, a su vez, es actualizada cada vez que se verifica una transacci�n que implica un cambio de estado en las mismas actividades.

Por �ltimo, existe la actividad 2 que se refiere al abastecimiento de materias primas y/o productos que la empresa requiere para poder operar. En ambos casos se muestra una integraci�n estrecha con el resto de las actividades, ya que se aspira a comprar en funci�n de lo que estrictamente se necesita –posiblemente con una pol�tica just in time– para poder operar. Lo que aqu� se maneja son las t�picas actividades que se consideran como parte del supply chain management.

Los elementos comunes anteriores, presentados en forma muy simplificada para facilitar su comprensi�n, pueden plantearse de manera bastante m�s detallada y para representar una gama mucho m�s amplia de situaciones que las correspondientes a las dos empresas ejemplificadas. Esto da origen a lo que este autor llama patrones de procesos que condensan la experiencia y mejores pr�cticas de muchas empresas en un dominio amplio de aplicaci�n. Por ejemplo, se ha desarrollado un patr�n llamado Macro1, que, adem�s de generalizar situaciones como las de las empresas presentadas, permite tambi�n representar situaciones en �mbitos tan variados como atenci�n de pacientes en hospitales, otorgamiento de cr�dito en instituciones financieras y muchos otros [2]. Por supuesto, estos patrones generales se pueden especializar a �mbitos m�s espec�ficos –por ejemplo, venta y distribuci�n de stock, para el cual existe un patr�n espec�fico [31]– por medio de establecer en detalle c�mo debe manejarse cada actividad del proceso para ese �mbito en particular.

O sea, por medio de patrones generales y m�s espec�ficos, para un �mbito particular, se puede tener una referencia para redise�ar un proceso en un caso dado, aprovechando la experiencia sistematizada y formalizada de muchas otras empresas, sin tener que partir de cero.

Es obvio, que a medida que existe m�s experiencia p�blica en dominios espec�ficos, se pueden ir elaborando patrones cada vez m�s detallados que ayuden a las empresas que empiezan una mejora de sus procesos. Este autor est� abocado a esta tarea y –a base de una experiencia muy intensiva y extensiva de experimentaci�n con casos pr�cticos reales en empresas– est� progresivamente incorporando nuevos patrones, para variados dominios, a su sitio web, donde quedan disponibles para uso p�blico [31].